Когда вы внедряете какую-то привычку или новый процесс, очень редко бывает так, что внедрение удается безупречно с первого раза.

Например, вы начали делать зарядку/ходить в спортзал/медитировать, и все шло прекрасно на протяжении двух недель/месяцев. Но в один прекрасный день что-то вам помешало, и вы не сделали очередную зарядку. И вдруг из-за одного пропуска ваша привычка накрывается медным тазом: вы не можете себя заставить делать зарядку, и даже непонятно, как получалось в предыдущие два месяца.

Одна из ключевых причин отката в такой ситуации — чувство вины и разочарования, которое вы испытываете из-за срыва.

Вы думаете о зарядке и испытываете стыд, ругаете себя безвольной тряпкой за то, что не справились с задачей.

Вам и так трудно было себя заставить, а теперь у вас «в эмоциональной карте» соседствуют зарядка и чувство вины. И простое казалось бы действие обременено дополнительным отторжением: кому приятно, когда его называют тряпкой и ленивой задницей?

Этот стресс вызывает желание отвлечься, компенсировать его чем-то приятным: заесть, посмотреть видосик и т. д.

Чтобы откат не превратился в окончательный отказ, помогает взглянуть на ситуацию с другой стороны.

1. Откаты — это нормально. Более того: самонадеянно — думать, что именно у меня все получится с первого раза. Ключ здесь — избавиться от завышенных ожиданий от самого себя. Тогда и разочарование будет менее острым.
2. Откат — это отличный опыт. Я лучше узнаю себя, свое новое поведение, пойму, что провоцирует откаты. Я буду готов к аналогичным откатам в следующий раз.
3. Все изменения требуют работы. Скажите себе: «Кажется, я ожидал, что внедрение новой привычки мне дастся на халяву. Но это ведь наивно: ожидать, что законы физики в этот раз не сработают!» Это тоже поможет сформировать правильные ожидания: все преодолимо, если над этим работать.
4. Со временем станет проще. Не отчаивайтесь при мысли о необходимых усилиях. Да, надо будет поработать, но со временем вы будете тратить все меньше и меньше сил на привычку: это неизбежно. Довольно скоро наступит момент, когда вам будет непривычно НЕ делать зарядку.

Очень похожая история при внедрении организационных изменений.

При переходе на новый процесс, важна атмосфера принятия и поддержки для тех, кто добросовестно старается, но у него не получается. Сотрудники неправильно заполняют новые документы? Помочь, а не ругать. Сроки по новому процессу нарушаются? Все хорошо, мы этого ожидали. Давайте проанализируем, что произошло, и извлечем из этого уроки.

Резкая реакция должна быть только в отношении тех, кто злонамеренно саботирует внедрение. И то: сначала надо убедиться в злонамеренности и дать шанс исправиться.

Есть такая технология, очень полезная для менеджеров и переговорщиков: «Управленческие поединки» (УП).

Вам с оппонентом дают кейс, роли в этом кейсе, и вы вступаете в поединок, чтобы достигнуть целей.

Например, спор двух партнеров по бизнесу. Один больше участвует в операционке, чем другой, и хочет за это большую долю прибыли. Второй считает иначе, потому что (...какие-то разумные аргументы). Вам достается роль одного из партнеров, и вы должны топить за свое. Затем меняетесь ролями.

Судьи оценивают переговоры с нескольких позиций: «Доверил бы я свою собственность такому человеку?», «Пошел бы я работать к такому человеку?» и «Направил бы я такого человека на переговоры?».

Почитать подробнее можно здесь.

Крутая технология. Реально работает. Прокачанным в ней людям палец в рот не клади.

Однако я сталкивался и с ситуациями, когда владение УП человека подводило.

Всегда ли полезно побеждать в переговорах?

Представим себе ситуацию: вы — исполнитель по проекту, и пользуетесь технологиями УП, чтобы отбить замечания заказчика. На любые его аргументы вы отвечаете так ловко, что он разводит руками и соглашается: да, мол, крыть нечем. Вы отбили замечания, подписали акты и сэкономили свой бюджет.

Но — удивительно — заказчик почему-то не горит покупать у вас новый проект. Почему?

Есть не только «победил/проиграл», но и «прав/не прав»

Возможно, заказчик действительно напридумывал какой-то фигни, которая принесла бы ему ноль пользы. Но в обсуждении замечаний он ожидал от вас больше заботы. А натолкнулся на жесткий отпор, причем он еще и почувствовал, что его по щекам отхлестали.

На мой взгляд, умение побеждать в УП — это примерно как драться. Если вы — мастер спорта по джиу-джитсу, вы сможете отмудохать в лоскуты примерно любого оппонента, который встретился вам в жизни.

Однако героем вы станете только в том случае, если оппонент был преступником, угрожал вам или вашим близким. Если же вы наброситесь с кулаками и болевыми приемами на заказчика — преступник это вы.

Так и в переговорах: если вас хотят «притопить» на совещании в большой корпорации, где идет битва за ресурсы — надо уметь отбиться, причем желательно так, чтобы больше попыток не возникало.

Если же вы неправы «по понятиям» (например, не слышите заказчика), вы можете сколько угодно «побеждать» в переговорах, но это только приведет к разрушению отношений.

Конечно, можно сказать, что это неправильное применение технологии, раз оно приводит к таким результатам.

Но я хочу подчеркнуть, что есть более глубокий слой, про который легко забыть — правильно или не правильно «по понятиям».

Необходим прочный этический фундамент

Я уже излагал в блоге свою конфликтную стратегию.

Суть ее в том, чтобы вести переговоры с этически-безупречной позиции:

1. Все мои предложения нацелены на общий результат
2. Я соблюдаю договоренности и вправе требовать соблюдения договоренностей
3. Я уважаю ответственность других людей
4. Я общаюсь уважительно и ожидаю такого же отношения к себе
5. Я нетерпим к безразличию

Эта позиция правильная «по понятиям», и она безопасна в применении. Простое следование ей закрывает 95% всех переговорных ситуаций в обычной среде: в командной работе редко возникают ситуации, когда надо драться (не говорю сейчас про токсичные корпорации).

Никоим образом не хочу попрать, или хоть как-то присоседиться к авторитету Владимира Тарасова, который изобрел технологию управленческих поединков, структурировал и превратил в дисциплину.

Книги Владимира Тарасова — бесконечный источник управленческой и житейской мудрости.

Опыт поединков поможет вам не только в оставшихся 5% жестких конфликтных ситуаций, но и просто быстрее соображать в конфликте.

Но каждый раз, собираясь восторжествовать над оппонентом, задайте себе вопрос, на какой стороне вы находитесь с точки зрения справедливости.

Большинство людей интуитивно неправильно формулируют проблемы.

На первый взгляд, это может показаться пустяком, но я уверен, что бизнес теряет невероятное количество денег и ресурсов, решая неправильно сформулированные проблемы. В проектном управлении я сталкиваюсь с этим сплошь и рядом.

Проблема ≠ отсутствие решения

Классическая ошибка — формулировать проблему через отсутствие решения.

Для примера возьмем проект внедрения системы контроля поручений (СКП) руководителя. В паспорте проекта неопытный менеджер может описать проблему так:

«Отсутствует система контроля поручений»

Не видите здесь ничего странного? Давайте позадаем дополнительные вопросы:

• А нужна ли нам вообще СКП?
• Почему нам нужна именно СКП, а не секретарь?
• Почему СКП нужна именно сейчас?

Все они остаются без ответа.

Теперь попробуем сформулировать иначе.

• Контроль поручений силами секретариата без автоматизации требует целой штатной единицы
• Сбор отчетности по поручениям силами секретарей вызывает резкое раздражение у менеджеров
• Высокая текучка среди работников секретариата, частая причина смены работы: «Меня все ненавидят, потому что я работаю „дятлом“»
• Невыполнение неучтенных поручений привело к финансовым потерям не менее 1,2 млн рублей в ноябре 2022.

Вот тут уже понятно, что секретари не справляются, и потери большие.

В первом случае под проблему замаскировалось конкретное решение, а причины, по которым оно вообще потребовалось, были скрыты.

Во втором случае мы указали, что мы решаем, — то есть, конкретные проблемы, — чтобы предложить решение: систему контроля поручений.

Это не спор об определениях, а очень практичный вопрос

Кто-то может даже сказать: «А для меня именно отсутствие СКП проблема!»

На это можно ответить, что спор о том, что считать проблемой, не лингвистический, а прагматический.

В бизнес-обстоятельствах проблема — это что-то, что мешает достижению целей. Цель бизнеса — зарабатывать деньги сейчас и в будущем. С ней связаны все остальные цели — подразделения, проекта, сотрудника и т. д.

Из правильной формулировки проблемы должно быть понятно, желательно — без дополнительных пояснений, как она мешает достижению целей.

Вот два прагматичных следствия из правильной формулировки проблемы:

1. Понимаем целесообразность решения.

В нашем примере менеджер мог обнаружить, что проблемы-то собственно и нет. Например, у нас маленькая команда, все мотивированные как черти, и без всяких поручений просто рвут и мечут.

2. Неправильно определив проблему, мы ограничиваем себя в решениях.

Какие есть альтернативные способы внедрения СКП? Только разные варианты СКП.

Посмотрев внимательно на правильные проблемы, мы можем найти и другие подходы. Например, предложить секретарям какую-то компенсацию испытываемых неудобств и обучить их более деликатно запрашивать статус с менеджеров. Это может оказаться сильно дешевле и принести другие полезные плоды.

Как формулировать проблемы правильно?

Помогает проверочный вопрос: «Чем это плохо?» Задавайте его, пока он не начнет звучать совсем уж по-идиотски. Чаще всего, это происходит, когда доходит до денег. Обычно понятно, чем плохо, если мы теряем 10 млн в месяц.

Тем не менее, рекомендую и в «идиотских» ситуациях себя преодолеть и спросить еще пару раз. Бывает, открываются новые бездны.

Я привел одну из наиболее типичных ошибок, но есть и другие. Например, когда проблема звучит как обвинение (мешает трезвому обсуждению), или когда это проблема уровня «у нас хреновые законы» (обычно не решаема в рамках компании, поэтому бесполезна) и т. д.

Чтобы лучше разобраться, почитайте про «критерии проверки логических построений» и «правила формулировки нежелательных явлений» в теории ограничений систем.

Там еще выше уровень методологической чистоты формулировок. По опыту, не всегда практично достигать именно этого уровня, но изучение принципов очень помогает ясности мышления.

Последнее время часто встречаю полярные высказывания на тему того, сколько часов в сутки, как интенсивно и с какой самоотдачей нужно работать.

С одной стороны — голоса трудоголиков и достигаторов, которые цитируют известного бизнесмена: «Любой бизнес хорош, если ты работаешь 16 часов в день».

С другой — сторонники ворк-лайф баланса, раннего ухода на пенсию и т. п.

Как трудоголик в ремиссии, внесу свои пять копеек.

Работа — одна из основных сфер жизни

Работа сыграла в моей жизни характерообразующую роль, помогла прокачать «душевные мускулы», раскрыть свой потенциал и приносить пользу миру.

Чиллить с пивком и смотреть сериалы днями напролет — очевидно не лучшая стратегия, если вы хотите добиться результатов, которые принесут свободу и удовлетворение.

Но при этом,

Трудоголизм — это обратная сторона прокрастинации

Топливо для трудоголизма, перфекционизма и прокрастинации — нездоровое отношение к работе и к самому себе:

«Мне уже 25, а миллионером я планировал стать в 21»

«Я такой крутой, что не могу позволить себе сделать что-то не безупречно»

«Сейчас я как следует все спланирую, чтобы сделать безупречно с первого раза»

Обычно трудоголизм — плохая стратегия при забеге на дистанцию. Можно потерять гораздо больше, чем заработать.

Если завалить себя важными и срочными текущими задачами, может не остаться «мыслетоплива», чтобы посмотреть на свою жизнь с отдаления. Одни из лучших осознаний приходили мне на вторую неделю отпуска.

Более того, работа хоть и важная сфера жизни, но не единственная. Если вдруг с ней что-то происходит, хорошо бы иметь на что опереться — друзья, семья, творчество и т. п.

Отказ от трудоголизма запускает цикл положительной обратной связи

Интересно, что в качестве одной из первых мер по борьбе с прокрастинацией специалисты предлагают запланировать отдых и другие нерабочие активности. Я проверил это на практике.

Последние годы я осознанно ограничиваю свой объем работы. Не работаю на выходных, стараюсь не работать больше 8 часов в день, не думать о работе в нерабочее время.

Это помогает радикально снизить проблему прокрастинации, и в отведенное время работать качественно и включенно. Мне по кайфу начинать рабочую неделю в понедельник, стартовать рабочий день вовремя и плотно работать по таймеру.

И я по большей части доволен тем объемом дел, который я успеваю переделать. Иногда, конечно, подмывает поднажать, но вместо того, чтобы больше работать, я стараюсь иначе организовать процесс или выполнить в имеющееся время не все задачи, а наиболее ценные.

Время вне работы тоже можно провести по-разному. Когда я вкалывал по 60+ часов в неделю, у меня оставались силы только для того, чтобы потупить в компьютерную игру или ютубчик, а на выходных, когда они были, лежать пузом кверху.

Сейчас я не так вымотан, и в свободное от работы время могу заниматься чем-то более ценным и полезным: учиться музыке, слушать аудиокниги, заниматься спортом, писать.

Как выясняется, если начать с ограничения рабочего времени, не только возрастает качество жизни, но и результативность не особо снижается за счет того, что у меня больше сил на улучшение своих процессов.

Вместо «достигаторства» — тратить время осознанно

Чтобы унять достигаторский зуд («я еще не все достижения достиг, надо поднажать»), я сформулировал для себя принцип:

«Я трачу время осознанно»

Когда я работаю, я отдаю себе отчет, над чем я работаю и зачем. Какой результат это мне дает, как продвигает к целям.

Когда я отдыхаю, я тоже понимаю, на что трачу время. Слушаю много аудиокниг, гуляю и пр. Но иногда позволяю себе и залипнуть в фильм или даже сериальчик, потому что не каждая минутка обязана быть продуктивной и развивающей. Так как сериалы и фильмы я смотрю довольно редко, я выбираю максимально качественные, и мой «уровень кайфа в единицу времени» растет.

Это дает мне уверенность в том, что если я не работаю как проклятый, это не значит, что я не развиваюсь и не становлюсь лучшей версией себя. Наоборот, я становлюсь более разносторонним и сбалансированным.

Кто хоть раз внедрял в компании таск-трекер или систему управления проектами с вероятностью 90% знает на практике, что значит «система не взлетела»:

• Система вроде бы есть, но в нее никто не заходит
• Данные вроде бы есть, но менеджеры все равно звонят исполнителям по телефону, чтобы уточнить статус
• Информация в системе расходится с реальностью

Я знаю, я был там.

Теперь, внедряя такие штуки, я пользуюсь отличным показателем, который говорит, жива ли наша система управления:

Количество задач, по которым прогнозный срок находится в прошлом.

Давайте разберемся, что означает этот показатель?

Прогнозный срок — это сообщение исполнителя руководителю. Ситуация, когда по активной задаче прогнозный срок находится в прошлом, возможна только в одном случае:

Исполнитель не обновил либо прогноз по срокам, либо статус задачи, т. е. забил на коммуникацию.

Почему это так важно?

Система управления нужна для того, чтобы облегчать принятие решений. Руководитель смотрит на задачи проекта и понимает, где отставание, какие проблемы, где ресурсов добавить и т. п.

А теперь давайте представим, что какой-то неизвестный процент задач в этой системе показывает ошибочную информацию.

Это бесповоротно подрывает доверие к системе.

Руководителю приходится переходить в ручной режим: звонить исполнителям, вместо того, чтобы пользоваться дашбордом. Держать все в голове. Вести заметки в своем собственном эксельчике.

Иными словами, система становится бесполезной.

Что делать?

Когда сотрудники нарушают сроки, не сделывают цели, заваливают проекты — я рекомендую проявлять максимум терпения и принятия (если конечно это не злостный игнор правил и нарушение договоренностей). Обычно человек сам не рад, что завалил проект.

Но я совершенно непреклонен в вопросах соблюдения правил и поддержания коммуникации. Потому что малейшая слабина в этом вопросе подрывает весь процесс, который ведет команду к успеху.

Поэтому когда я настраиваю дашборды для проведения планерок, я на самом верху размещаю красный виджет «Не обновленные задачи», и завожу правило: «Ребята, если на момент начала планерки здесь есть хоть одна задача, будем ругаться».

Приятные и важные следствия

Постоянный мониторинг этой простой и однозначной метрики приводит к тому, что люди вынуждены актуализировать статусы и сроки, подавать запросы о переносе срока... то есть, появляется та самая управляемость и прозрачность, ради которой вы загнали всех в систему.

Да, конечно, первое время люди будут обновлять задачи, которые почти «протухли», и делать это только перед планеркой. Но обычно работа в системе постепенно входит в привычку, и, при должной настойчивости менеджера, команда начинает общаться через таск-трекер. А это уже позволяет реально контролировать процесс, радикально сократить время на планерки и т. п., о чем я уже много писал (например, здесь и здесь).

Часто в околобизнесовых кругах можно слышать про проекты внедрения/трансформации корпоративной культуры и/или внедрения ценностей.

Звучит круто. Сотни сотрудников корпорации, объединенные в едином порыве строят значимый бизнес. При этом мотивированы они не зарплатой, а чувством принадлежности и смыслом, который дает им работа.

И примеры сильных корпоративных культур у всех на слуху.

Однако мне вспоминается фраза, которую сказал операционный директор одного очень большого и серьезного заказчика, для которого мы делали проект:

«Я считаю бесполезно внедрять корпоративную культуру саму по себе. Потому что корпоративная культура — это следствие того, что и как мы делаем»

К сожалению, некоторые руководители считают, что достаточно повесить на стене в офисе плакат: «Наша ценность — развитие!» — и народ вовлечется и не пойдет просить повышения зарплаты в следующий раз.

Есть отличный прием из практик по управлению изменениями.

Как в игре «Крокодил»: топ-руководитель не говорит об изменениях, а показывает конкретными действиями.

Например, у нас диджитализация? Пусть смотрит отчеты на айпаде, а не распечатанные на бумажке.

Внедряем ценность «Результатоориентированность»? Запустите внедрение ОКР.

Часто слышу от менеджеров примерно следующие слова:

«Вася, сорри, что тебя динамлю, но руководство не выделяет мне ресурсы, поэтому...»

И дальше идет:

«...я не могу заниматься твоим проектом»,

«...у меня нет заместителя и я все завязал на себя»,

«...мы завалены делами и факапим задачи».

По этому поводу я могу только повторить слова моего старшего товарища и наставника:

«Один из основных скиллов менеджера — уметь выбить ресурсы»

Приведу пример как это можно сделать из своего опыта.

Член моей команды — директор департамента — был очень завален и злостно фачил задачки. Когда мне надоело стоять у него над душой и я понял, что надо что-то системно менять, я пришел к нему со словами: «Дорогой Коля (имя изменено), я вижу, вы с ребятами завалены. Давай я помогу тебе правильно донести эту ситуацию до руководства. Для нашего проекта это большой риск, я не могу стоять в стороне».

После чего я сел с ним рядом на табуреточку и мы вместе заполнили таблицу: текущие проекты на подразделении, оценка трудозатрат с обоснованием, объем непроектных задач с примерами и категориями и т. п.

(См. скрин ниже)

В общем, я показал на данных, что объем обязательств, возложенных на подразделение, не реалистичен.

В нижней строке на скриншоте вы можете увидеть почти двукратное превышение доступного объема трудозатрат.

В результате мы согласовали бюджет на консультантов, которые сняли с подразделения часть задач по моим проектам.

Важно добавить.

Часто руководство режет ФОТ/штат прямо требуя или косвенно подразумевая, что руководители должны оптимизировать процессы. Это не всегда реалистичные ожидания, т. к. из-за сокращения штата количество текучки на сотрудника увеличивается, что не располагает к тому, чтобы заниматься задачами оптимизации.

Тем не менее, неся руководству аналитику по доступному объему ресурсов, не забудьте указать, какие меры по оптимизации рабочего процесса вы уже приняли и какой был/ожидается от них эффект.

Сегодня делюсь отличным материалом, который я пересылал добрую сотню раз. Я отправлял его каждому начинающему руководителю проектов (и не только).

Что значит «сделать»?

Я прочитал этот коротенький пост в 2014-м году и меня как громом разразило. Это был один из первых материалов, который лег в основу моего сегодняшнего представления о командной работе.

Речь в нем идет о том, что такое ответственность и что такое настоящая результатоориентированность.

Автор — Николай Товеровский. Кстати мой коллега, руководитель проектов и тренер. У него вокруг принципа «сделывания» целая методология построена. Есть книга и тренинг по управлению проектами в Школе менеджеров Бюро Горбунова.

Вот его сообщество, где можно пообщаться на всякие менеджерские темы.

(Промо абсолютно добровольное и безвозмездное, из респекта к профессиональным заслугам коллеги)

Есть отличный анекдот, как пользователи читают инструкции:

— Положите кирпич на стол.

— Что положить, не понял?

— Кирпич.

— А, да. Куда, говорите положить?

— На стол.

— А, точно. Бросил под стол, так пойдет?

— …

Я сейчас не к тому, что все пользователи тупые, ни в коем случае. Я знаю очень умных и прекрасных во всех отношениях людей, которые читают инструкцию только когда что-то сломалось.

Это абсолютно естественно: все занятые, всем очень сложно выделить силы и время на задачу, с которой вы к ним пристали.

Просто это та реальность, которую надо учитывать.

Вот несколько выводов.

Не рассчитывайте, что вы напишете инструкцию и на этом все счастливо закончится. Предусматривайте поддержку внедрения, контрольные мероприятия и т. п.

Не злитесь и не раздражайтесь, потому что происходящее — нормально. Это совет не только для поддержания психического здоровья, но и очень важный навык менеджера. Когда вы сохраняете невозмутимость и терпение, это спокойствие передается команде, вашим заказчикам и т. п. А это значит меньше пустых тёрок, больше дела. Мне много раз давали обратную связь, что я очень терпелив, и это поддерживает.

Облегчайте инструкции по мере возможности или устраняйте их совсем. Если инструкция 16 страниц — мало шансов, что ее кто-то хотя бы откроет (если вы не в госорганах работаете). По мере возможности встраивайте инструкции в процесс: подписывайте поля, кнопки перехода по статусам в Джире. Пишите простым человеческим языком без канцелярита.

Порой инструкция нужна для того, чтобы лишить права на незнание. Если у вас есть инструкция, уже не получится так легко сопротивляться внедрению системы, объясняя, что она сложная и какая-то не такая.

Думаю большинство читателей, прочитав вопрос, вынесенный в заглавие, скажут, что менеджер должен сказать срок. И будут совершенно правы. Но есть нюанс.

Приведу пример.

Когда мне сотрудник говорит: «Вася, я не сделал эту задачу, ведь ты не сказал мне срок!» — я отвечаю ему: «А почему ты не спросил срок?»

Иначе получается довольно тухлая ситуация в стиле «вас много, а я одна»: типа, пока вы мне нормально задачу не поставите, я пальцем не пошевелю. Как будто эта задача нужна только менеджеру, а не всей команде.

Это совсем не то отношение, на котором должна строиться командная работа.