Блог о менеджменте, способствующем раскрытию человеческого потенциала

Позднее Ctrl + ↑

Челлендж продуктивности: работа на 100% удаленке во фрилансе

Работая в качестве фриланс-консультанта на 100% удалёнке я столкнулся с новыми вызовами в плане самоменеджмента. Особенно с учетом кочевого образа жизни, который я веду.

Как выясняется, в отсутствие необходимости синхронизироваться с командой очень сложно поддерживать оптимальную работоспособность. Рабочий день может неконтролируемо начаться в 14 часов дня, страдают важные, но несрочные задачи.

С другой стороны, запойный трудоголизм — не вариант. Я был там, больше не хочу.

Сейчас я ищу новый баланс между трудоголизмом и чиллом.

Целевое состояние для себя я сформулировал следующим образом:

«Сначала — сделай обязательную программу, потом — дополнительную»

Вот, что я для этого предпринял.

Отслеживаю объем deep-work

Поставил цель — минимум 10 часов дип ворк (глубокой концентрированной работы) в неделю, оптимум — 15. Это в принципе соответствует стандартной офисной продуктивности. В большинстве случаев, человек не совершает в офисе больше 3 часов интеллектуально-нагруженной работы с высокой концентрацией.

Разумеется, помимо этого есть еще не дип ворк: почта, созвоны и т. п.

Количество часов я отслеживаю в таблице.

Работа 50-минутными помодорками

Классическая техника pomodoro подразумевает работу блоками по 25 минут + 5 минут перерыв. Мне 25 минут не хватает, я ставлю таймер 50 минут + 10 минут перерыв.

Проблема большинства приемов самоменеджмента заключается в том, что их сложно внедрить. Например, про помодоро я знаю уже лет десять, а полноценно внедрить никак не получалось. Постоянно посреди помодорки кто-то врывается или я сам отвлекаюсь.

Я решил применить положительное подкрепление (читайте книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку» — как-нибудь напишу про нее). Главное, что нужно знать про положительное подкрепление, это что-то приятное, что вы получаете непосредственно в момент выполнения целевого поведения.

Я подкрепляю себя крохотным — 5х5х5 мм — кусочком шоколадки, когда включаю и когда заканчиваю помодорку. Я в остальном не ем сладости, поэтому это единственный сценарий, когда я ем шоколад.

Начинать рабочий день строго вовремя

За время кочевничества я понял, что наиболее разрушительный для продуктивности фактор — отсутствие строгого режима. По крайней мере, у меня так.

Поэтому, чтобы делать свои помодоки именно с утра, я установил себе жесткое правило: начало рабочего дня в 10 утра, с опозданием не больше 5 минут. В 10.00 я запускаю первую помодорку.

Если я ни разу за неделю это правило не нарушил, то в субботу ем стейк. Мне приходится себя ограничивать в красном мясе из-за холестерина, поэтому это ого-го какое вознаграждение.

Поставить верхний потолок работы

У читающего может сложиться впечатление, что я убер-задрот, и такая система антигуманна. Согласен, попахивает задротством, но у меня СДВГ, я не могу как обычные люди «просто работать, когда нужно работать».

Что касается гуманности, то чтобы снизить внутреннее сопротивление, я решил ограничить количество работы в принципе и дать себе индульгенцию не работать после выполнения обязательной программы.

Например, сделав три помодорки дип ворка в день я могу спокойно расслабить булки и заняться чем-то другим. Музычку поиграть, погулять и пр.

Также я не работаю по выходным.

Эффект

За четыре недели, что я это практикую, количество дип-ворк 50-минутных помодорок в неделю в районе 13-15, начало рабочего дня строгое. Всего рабочих часов — с учетом не-дип ворк — 7-8 в день. Меня вполне устраивает такой уровень продуктивности.

Отмечу правда, что сейчас закрытие проекта, поэтому с продуктивностью помогает «панический монстр». Посмотрим, как это будет работать, когда у меня будет более расслабленный период. Там возникнут проблемы с тем, чтобы в эту помодорку был именно дип ворк, а не тупняк.

.

Сегодня хочу поделиться своим свежим кейсом по настройке системы управления.

Заказчик — диджитал агентство, занимается ведением соцсетей заказчика. Оптимизирует профиль в линкедине, помогает писать контент, общается от имени заказчика с представителями целевых компаний и зовет их на сэйлз встречи.

В начале нашего сотрудничества ребята управляли процессом примерно так же, как и большинство растущих команд: на основе личной коммуникации, в куче инструментов, без четких правил.

В результате фаундерам приходилось держать все задачи в голове, но даже несмотря на это постоянно возникали какие-то неприятные сюрпризы.

Кроме того, небольшой командой так еще можно руководить (хоть и трудоемко), но вот расти уже невозможно: голова фаундера не бесконечная.

Мы с ребятами провели несколько сессий, описали процесс, после чего я настроил его в ноукод инструменте Coda.io.

Теперь они проводят планерки на основе дашбордов, смотрят на метрики процесса и могут не только реагировать на союрпризы, но и предотвращать их.

Подробности — в слайдах.

Кейс плотный, требует вдумчивого чтения, но зато я расчитываю, что он будет полезен тем, кто решает аналогичные задачи.

.

— Я вас не обидел?
— Смотря что вы подразумеваете под «я».
© «Межлокальная контрабанда»

Несколько раз, когда я делился с кем-то из знакомых приемами по самоменеджменту — работе с привычками, навыками общения, собственной мотивацией — я слышал в ответ:

«Звучит как будто отказ от себя»

Типа если я недоволен собой и работаю, чтобы измениться — это вроде как предательство себя.

Интересно. Часто люди считают, например, что токсичная манера общения — это часть их характера, хотя это всего лишь плохие привычки.

Представим, например, что В. колупает в носу и ест козявки. Какая-то часть людей не может это выносить и не дружит с ним. Какая-то — настолько ценит его внутренний мир, что общается с ним вопреки тому, что он колупает и ест козявки.

Я думаю, мало кто поспорит с тем, что колупание и поедание козявок — однозначно плохая привычка, от которой лучше всего отказаться, хоть это и кажется «частью себя».

Возможно, будет один друг, который на фоне В. выглядел крутым и обаятельным, и он перестанет с ним дружить, потому что В. «перестал быть собой». Ну и славно. Взамен В. приобретет сто более крутых и ценных знакомств.

Что вообще считать «я»?

При этом обычно люди довольно сильно меняются за свою жизнь, не переставая быть «собой».

Например, 20 лет назад я слушал другую музыку, вел другой образ жизни, вел дружбу с другими людьми, иначе выстраивал с ними отношения, иначе общался... но при этом я остался «собой», что подтвердит любой из моих давних знакомых. Выходит, что «я» это все-таки больше, чем совокупность этих вещей?

Вообще, от «себя» не так-то просто отказаться.

Помню, встретился с одним другом юности, который приехал из Новосибирска в Москву. Мы с ним гуляли, и в какой-то момент он сказал: «Как я рад встретить того же самого Васю!». Честно сказать, меня это в первые секунды даже расстроило.

Меняйте «себя» смело

Зная, что от «себя» особо никуда не денешься, можно смело критично рассматривать отдельные части того, что многие идентифицируют с «я».

Более того: успешное внедрение привычек лучше начинать с пересмотра идентичности.

Например, отказ от алкоголя требует сильного пересмотра идентичности: от «я — веселый тусовщик и гедонист» к «я — ЗОЖник». Отказ от токсичной манеры общения требует перехода от «я — босс, самый главный в комнате» к «я — поддерживающий руководитель, который создает условия для роста и развития сотрудников».

Без такого пересмотра сложно изменить поведение: «тусовщик и гедонист» будет страдать без выпивки и рано или поздно забухает, «босс-альфач» нет-нет да и сорвется на сотрудников.

Новый «я» становится привычным

В то же время понятно, почему это изменение может пугать: любое состояние, даже если оно доставляет дискомфорт, обладает инерцией. Новое состояние мы еще не пробовали, оно непонятно. Текущее — понятно.
Отказ от привычки кажется означает отказ от того вознаграждения, которое она несет. Будущее без алкоголя/самоутверждения кажется лишенным радости.

Помогает расхожая мудрость о том, что человек привыкает ко всему. Даже оказавшись без руки или ноги человек, хоть и претерпевает бытовой дискомфорт, не страдает каждый день так, как в первое время. Новое состояние становится привычным, жизнь продолжается. Что уж говорить о состоянии трезвости, или о вовлеченной командной работе сотрудников, которые доставляют новую радость, недоступную прежде.

Всегда, когда я слышу опасение людей, что дисциплина и собранность убьют их спонтанность, я привожу любимую цитату из Л. Кэрролла:

«Как хорошо, что я не люблю спаржу, — сказала маленькая девочка своему заботливому Другу. — Ведь если бы я любила спаржу, мне пришлось бы её есть, а я её терпеть не могу».

.

В обсуждении как сделать так, чтобы сотрудники не опаздывали на работу, прозвучало предложение обзванивать сотрудников с напоминаниями или отправлять за ними машину.

Допускаю, что в каких-то ситуациях это может быть уместно — например, если до места работы надо ехать 40 минут по замерзшей тайге, но как способ решить дисциплинарную проблему это ужасное решение.

Придерживаться правил дисциплины — ответственность сотрудника.

Приведу аналогию из педагогики.

Часть задач ребенок умеет выполнять сам, часть — не может делать вообще, а есть задачи где ему нужна помощь взрослого, чтобы научиться. Это — «зона ближайшего развития».

Большие проблемы наступают тогда, когда эти зоны путаются. Если вы, условно говоря, завязываете ребенку шнурки, когда он сам это прекрасно умеет, не нагружаете обязанностями и ответственностью, вы можете вырастить эгоцентрика, который так и будет сидеть у вас на шее и еще попрекать, что вы о нем недостаточно заботитесь.

Конечно, на работе мы имеем дело со взрослыми людьми, это надо учитывать, но принцип похожий.

Если вы бегаете за своими сотрудниками, собираете их на совещания, напоминаете им не опаздывать, вы сокращаете их зону ответственности. Следующим шагом они могут сказать: «А, ну так это вы меня вовремя не привезли на работу, это ваша проблема».

Сотрудники опаздывают на работу. Что делать?

Недавно в одном профессиональном сообществе руководитель спросил у коллег, что делать с сотрудниками (электрики и сантехники), которые опаздывают на работу, а порой и прогуливают.

Сообщество бросилось на помощь, советуя:

  1. Жестко лишать премий.
  2. Увольнять.
  3. Штрафовать.
  4. Провести глубинное интервью с каждым из сотрудников, уточнить, по каким причинам они не пришли, решать глубинные причины.
  5. Обзванивать всех, отправлять за ними автобус, чтобы привезти на работу.

Интересный набор. Особенно меня п.5 впечатлил, но о нем отдельно напишу.

Среди этого обсуждения инициатор мимоходом роняет фразу, дескать «рентабельность бизнеса и убытки от их поведения — моя проблема, их задача — прийти и отработать положенное время».

Мне кажется, в этом кроется основная причина.

Небольшое отступление в качестве примера.

Свои результаты лучше мотивируют

Помнится, в ту пору, когда я с трудом заканчивал ВУЗ и не умел фокусироваться на делах примерно совсем, я исправно ходил на репетиции блэк-дэс-метал группы, в которой был вокалистом, и готовился к ним гораздо исправнее и охотнее, чем к экзаменам и семинарам.

Я отчетливо помню свою мотивацию. Это было ощущение, что группа — это моя ответственность, и я сейчас подведу не свое абстрактное будущее и не родителей, с чьим контролем я боролся, а конкретных друзей, которые мне скажут: «Э, Вася, ну ты чего?».

В учебу я не был вовлечен, потому что не чувствовал, что мне это нужно. А вот в группе я чувствовал свой вклад и ответственность перед конкретными людьми, поэтому был гораздо более вовлечен.

Осмысленность работы и человеческие отношения вовлекают

Посмотрим теперь, что говорит менеджер сотруднику: «Твоя задача — отработать отсюда досюда. Все, что за рамками этого тебя не касается». В результате, сотрудник не чувствует никакой особой ответственности, кроме того, что он не пришел вовремя, «ай яй яй». Далеко не все люди испытывают моральную боль, нарушая правила.

В описанной ситуации я бы постарался вовлечь сотрудников в более высокоуровневые задачи: рассказывал им про то, как их труд влияет на бизнес-результаты, удовлетворенность заказчиков, репутацию и пр. Кроме этого, я бы советоваться с ними по вопросам, связанным с организацией труда, в части, касающейся их. Внедрял бы их инициативы и благодарил за то, как они круто что-то придумали.

Я бы постарался создать ситуацию, когда сотрудник чувствует, что он влияет на результаты, работает осмысленно, а не просто приходит «оттрубить от звонка до звонка».

Вовлечение должно быть без кринжа и сюсюканья

Важно, чтобы это вовлечение было искренним, без показухи и без сладких соплей в сахаре. Сотрудники — взрослые люди, общаться с ними надо по-взрослому, уважая их способность принимать решения и нести ответственность.

Нельзя подходить к людям с позиции «сейчас я перевоспитаю этих несознательных ребят», как интерпретировали мои предложения некоторые участники дискуссии.

Мой тезис в том, что сотрудники — нормальные обычные люди, и если они что-то не делают, то это потому, что у них недостаточно мотивации/вовлечения. И с этим можно работать.

Разумеется, это не серебряная пуля

Серебряных пуль вообще в менеджменте не бывает.

Бывают люди с такой низкой сознательностью, что у них вызывает бунт любое кажущееся им принуждение. Бывают социопаты, которые не реагируют на общение «по-человечески» и не сопереживают вашим благим целям.

Часть людей придется уволить.

Вероятно, придется довольно жестко контролировать дисциплину.

Но удивительно часто менеджеры забывают о том, что на первом месте должно стоять общение с сотрудниками как со взрослыми людьми, которым важен смысл.

.

Есть отличная техника для повышения конструктивности обсуждения: «Шесть шляп мышления», разработанная Э. Де Боно. Суть в том, что в мозговом штурме мы можем «надевать шляпы» разного цвета, что соответствует разным режимам мышления:

  1. Синяя шляпа. Обсуждаем сам процесс обсуждения. Как организован обмен идеями? Какие инструменты мы применяем? Что происходит в аудитории?
  2. Белая шляпа. Информация и факты. Говорим языком конкретных данных и цифр, отметаем все, что к ним не относится.
  3. Красная шляпа. Эмоции и чувства. Участники делятся тем, что они чувствуют по поводу предмета обсуждения, позиции своей и участников.
  4. Черная шляпа. Критика решений, риски и все, что может пойти не так.
  5. Желтая шляпа. Оптимизм и наилучший из возможных прогнозов. Мозгоштурмим, как будто нас ничего не ограничивает.
  6. Зеленая шляпа. Креатив и поиск максимально нестандартных решений.

У Де Боно есть целые сценарии сессий по этой технике, типа: Синяя, Белая, Зеленая, Жёлтая, Чёрная, Красная, Синяя — и т. д. Рекомендую почитать более подробно. Но я нахожу прелесть «шести шляп» в том, что она чрезвычайно проста. Даже сейчас, дочитав до этого места, вы готовы ее применять.

Например, у всех наверное был член команды, который на любом обсуждении сидит исключительно «в черной шляпе». Это иногда полезно, но чаще несвоевременная критика может задушить обсуждение на корню.

В следующий раз, заметив такую ситуацию, расскажите про шесть шляп мышления (доклад на 1,5 минуты) и попросите его временно надеть какую-то другую шляпу.

Я часто говорю: «Коллеги, сейчас я надену шляпу фасилитатора (или модератора)» — та же синяя шляпа — перед тем, как обратить внимание участников на процесс обсуждения. Например: «У нас осталось 20 минут, я вижу риск, что мы не придем к результатам совещания, о которых мы договаривались в начале».

Почему это так хорошо работает?

Во-первых, «надеть шляпу» — это визуальная метафора. Визуальные метафоры хорошо заходят, потому что рождают в голове картинки, задействуют визуальные зоны мозга. Это хорошо знают профессиональные фасилитаторы, а также рассказчики и писатели.

Во-вторых, надевая шляпу вы не становитесь другим человеком, не предаете свои устои и идеалы. Нот э биг дил, как говорится.

В-третьих, это очень понятная и емкая инструкция. Снял черную шляпу — перестал критиковать.

Порядок бьет класс

Я не большой любитель «быстрорастворимой мудрости» в виде пословиц, но невозможно отказать им в меметической устойчивости. Поэтому иногда пословицы бывают очень полезны в целях передачи знаний/культуры.

«Порядок бьет класс» — как раз из таких выражений.

Мне кажется, оно не очень распространено в России из-за повсеместной привычки к авральному режиму работы и трудовому подвигу, но я считаю, что всем менеджерам хорошо бы взять его на вооружение.

Затащили проект в последний день перед дедлайном? Молодцы, класс, но в следующий раз давайте лучше распланируем работы и обойдемся без трудового подвига.

Менеджер привычно бросается грудью на амбразуру и вывозит проект на своей энергетике? Класс, круто. Но давай ка учиться делегировать, пока не выгорел.

Весь отдел работает по 12 часов шесть дней в неделю? Отличная приверженность делу, ребята. Класс. Но давайте проведем ретроспективу и посмотрим, как нам лучше организовать работу.

Я эксперт, меня не слышат. Что делать?

Классическая ситуация. Вы — профессионал в найме. Вас наняли, потому что вы — эксперт и знаете, что делать. И вот, когда вы говорите, что делать, вам начинают возражать! Это типично для любого профессионального труда, а у консультанта из этого состоит работа.

Я много раз видел, как эксперты в этой ситуации занимали неправильную позицию:

  1. Начать спорить и убеждать своего заказчика (шеф — ваш заказчик) в своей правоте. Я по этому пути ходил, и это не лучшим образом отразилось на моей карьере. Дело в том, что спор — это практически неизбежно конфронтация, конфликт мнений и авторитетов. Получается, что у вас и так нет согласия по предмету, а тут еще вы нагружаете дискуссию негативными эмоциями.
  1. Поднять ручки вверх и сказать: ну раз так, делаю, как вы скажете. Тоже не работает. Заказчику нужен ваш вклад, а вы отказываетесь его совершать: «Либо по-моему, либо никак».

Чтобы найти правильную экспертную позицию, важно помнить, что у вас с заказчиком разные уровни ответственности. Если это ваш шеф — он отвечает за вас. Если это ваш клиент — вы закроете проект и уйдете, а ему потом жить с результатами вашей работы. От них может зависеть его карьера.

Поэтому заказчик имеет право задавать вам вопросы и челленджить вашу позицию. И последнее слово остается за заказчиком. Но он должен принимать информированное решение, и в этом — ваша основная роль.

Я стараюсь применять следующий алгоритм:

  1. Описать варианты решения задачи.
  1. Рассказать за и против каждого варианта. Это может быть довольно глубокая дискуссия, но уже не в формате спора, а в формате обсуждения «за» и «против». Я стараюсь показать как можно больше конкретных практических следствий, на основе своего опыта. Т. е., вместо «Это же костыль!», я постараюсь сказать: «Вам будет дорого поддерживать это решение», или «Вы будете зависеть от сотрудника, который это разработал»
  1. Порекомендовать вариант, который вы считаете оптимальным. Объяснить, почему.
  1. Позволить заказчику выбрать.

А зачем вообще так заморачиваться?

Недавно общался с коллегой-РП. Разговор зашел на тему организации работы, и я показал свою систему, в которой задачки и ключевые результаты разложены по своим реестрам, отслеживается отклонение от плановых сроков, выделены направления работ и пр. (однажды расскажу об этой системе подробнее).

Оказалось, что он вполне успешно руководит ИТ-проектами, гораздо меньше заморачиваясь. Ведет задачки в заметках например.

Действительно, зачем вести реестр поручений? Ведь можно по скраму провести стендап и ответить устно на три вопроса: «Что сделано? Что собираюсь делать? Какие препятствия?»

Команда обычных людей

Коллега сказал еще одну важную вещь: «Я считаю, что важнее системы управления замотивированная крутая команда».

Согласен на 100%.

Проблема в том, что такая команда — это подарок, или плод долгих кропотливых усилий. А результат нужно давать уже завтра. Поэтому приходится работать с тем, что есть.

Я несколько раз слышал, что у ребят, которые приходят на менеджерские позиции «в индустрию» из топовых консалтинговых компаний, сильная ломка.

В условном МакКинзи тебе особо не нужен менеджмент. Ты только открыл рот, поставить поручение, тебе уже приносят результат, даже лучше, чем ты мог ожидать. Потому что там работают сверх-мотивированные, крайне высокооплачиваемые люди.

В большинстве обычных компаний это не так. Руководишь ты например орг.проектами (улучшение бизнес-процессов, внедрение систем), члены команды помимо твоего работают еще на трех проектах, не говоря уже про функциональные обязанности, и вот уже тебе приходится за ними бегать, собирать статусы.

Большие команды нуждаются в более сложной координации

Но даже если вы вручную отобрали и выпестовали золотую команду, при определенных размерах начинается хаос. Например, если у вас пара десятков таких супер-бойцов, работающих в разных направлениях.

Без удобной отчетности очень сложно будет консолидировать информацию, необходимую для принятия решений.

Задачи в системе можно делегировать

Классно, когда человек горит душой, полностью погружен в свое дело и знает все ходы и выходы в своей зоне ответственности. Помнит все отданные поручения, может по памяти назвать последние цифры по ключевым показателям. Проблема в том, что если кроме его памяти это нигде не записано, это представляет огромный риск для бизнеса.

Завтра такому менеджеру упадет кирпич на голову, или придется например экстренно релоцироваться со сменой работы... и у вас провисает целый огромный кусок бизнеса.

Другое дело, когда у него есть утвержденный календарный план, реестр поручений и открытых вопросов, настроены регулярные совещания, на которых эти реестры рассматриваются, выработаны правила эскалации вопросов и работы с отклонениями от плановых значений.

Такую систему некоторое время может поддерживать даже простой администратор.

.

Бывало у вас такое, что решения руководства, касающиеся непосредственно вашего рабочего процесса, оказываются настолько неадекватными и не соответствующими реальности, что диву даешься: «В каком мире живут эти ребята?»

А может быть ваши решения оказывались теоретическими построениями, которые рассыпались от первого контакта с реальностью?

Есть в менеджменте такое понятие — «гэмба». Грубо говоря — это место, где создается ценность для бизнеса или для клиента. Например, если у вас банк, то «гэмба» — это операционный зал. Если производство холодильников — то сборочные линии.

Термин пришел из производственной системы Тойота. Там менеджерам вменялось в обязанность проводить довольно значительный процент времени в «гэмбе». Авторы термина прекрасно понимали, что решения руководства должны отталкиваться от реальных проблем, которые испытывают реальные, а не воображаемые люди.

Я убеждался в справедливости этой идеи много, много раз.

Однажды мы часов пять на протяжении нескольких дней сидели с моими коллегами-методологами, брейнстормили, что бы такое сделать методологически правильное для заказчика. Наштурмили массу идей.

А потом я приезжаю в командировку к заказчику, сажусь с ребятами из проектного офиса рядом на табуреточку, и смотрю, как они работают. И в этот момент понимаю, что все наши хорошие, светлые идеи надо выкинуть к такой-то матери в помойку, потому что они вообще не релевантны. А ребятам из проектного офиса сделать простую удобную эксельку, потратив на это полтора часа. И пользы от нее будет в десять раз больше, чем от наших умозрительных построений.

Мое глубокое убеждение в том, что огромная часть проблем в России проистекает из того, что лица, принимающие решения, максимально удалены от «гэмбы». Как географически — все решения стянуты в Москву — так и социально/культурно/экономически. Когда-нибудь напишу на эту тему большой материал.

Ранее Ctrl + ↓